Growth Hunter é uma consultoria de marketing e vendas que entra na operação de pequenas e médias empresas, define o que fazer primeiro e fica até a meta ser entregue. Cinco frentes de trabalho, um responsável do começo ao fim.
Sem custo e sem pitch. Se não houver fit, isso é dito na primeira conversa.
A experiência que sustenta o trabalho foi construída dentro de operações de verdade, não em sala de aula.
Entrega relatório caprichado, gráfico subindo e reunião mensal pontual. Quando o comercial reclama que o lead não tem perfil, a resposta é que o volume está dentro da média do mercado. Do outro lado da mesa ninguém perde o sono com o seu faturamento.
Acerta o diagnóstico, monta o plano, apresenta em PDF e vai embora. A execução volta para o mesmo time que já não dava conta antes da consultoria começar.
As duas contas chegam no mesmo lugar: mais um ano de verba gasta e o gargalo exatamente onde estava.
| Agência | Consultoria tradicional | Growth Hunter | |
|---|---|---|---|
| Define a estratégia | Parcialmente, dentro do canal contratado | Sim | Sim |
| Executa a operação | Sim, no escopo do contrato | Não, devolve para o time interno | Sim, na frente contratada |
| Responde pela meta comercial | Não, responde por entrega de mídia | Não, responde pelo plano | Sim, meta acordada por escrito |
| Mexe em CRM e processo de vendas | Raramente | Recomenda, não implanta | Implanta |
| Quantos clientes ao mesmo tempo | Dezenas por gerente de conta | Varia, sem teto declarado | Três, na frente de consultoria |
O ciclo é sempre o mesmo. Marketing dobra a verba, entrega mil leads, o comercial fecha dois. Aí começa a guerra interna: um lado diz que o lead é ruim, o outro diz que o vendedor não sabe atender. O custo de aquisição sobe e o dono é o único que sente a conta chegando.
Gerar volume é a parte fácil. Qualquer gestor de tráfego competente faz isso em trinta dias. Difícil é orquestrar o meio do caminho: o que é lead qualificado de verdade nesta empresa, o que o comercial faz com ele, em quanto tempo, cobrado por quem, registrado onde.
É por isso que aqui nada começa por campanha. Começa pelo fim: a meta que a empresa precisa entregar, e o caminho desmontado de trás para frente até aparecer onde ele trava. Canal, ferramenta e verba são a última conversa, não a primeira.
Na maior parte dos diagnósticos, o vazamento não está na entrada. Está entre o lead que chegou e a proposta que nunca foi feita.
Distribuição ilustrativa de um funil que compra volume sem qualificação. Dobrar a verba multiplica a primeira linha e não move a última. O trabalho está nas quatro linhas do meio.
A escolha depende do que já existe dentro de casa. Não há porta de entrada obrigatória e nenhuma frente é degrau para vender outra.
Para quem já tem time rodando e ninguém sênior o bastante para decidir o que vem primeiro.
Direção estratégica contínua dentro da operação: reunião semanal de estratégia e desempenho, prioridades definidas para o time, marketing e comercial sentados na mesma mesa e revisão mensal de budget para separar o que queima caixa do que gera receita. Máximo de três empresas por vez.
Para quando existe um projeto crítico com prazo e ninguém dentro de casa tem fôlego para tocar.
Um time montado para aquele escopo específico, com começo, meio e fim definidos: estruturar um motion de vendas digital, abrir um canal novo, tocar uma campanha que não pode dar errado. Não é retainer, é projeto com data para acabar.
Para quem já tem time e precisa que ele suba de nível.
Capacitação de marketing, de comercial ou dos dois na mesma sala, que costuma ser onde o desalinhamento entre as duas áreas finalmente se resolve. Montado sobre a operação real da empresa, não sobre slide genérico de curso.
Para a empresa que cresceu na raça e ainda não tem estrutura formal de marketing e vendas.
Desenho do time que a operação exige, definição de papéis e de quem cobra o quê, CRM implantado de verdade, rotina e governança funcionando antes de alguém ir embora. Montar a estrutura é o escopo. Operar depois é BPO, se fizer sentido.
Para quem prefere não montar folha própria agora.
A operação de marketing, de vendas ou das duas roda com o time da Growth Hunter, com supervisão estratégica em cima. Estrutura sênior sem o custo e o risco de construir um time do zero.
Se a ficha preenchida não for a frente certa, isso aparece na primeira conversa e ninguém perde três meses para descobrir.
A empresa queria colocar dinheiro em um produto novo porque o dono achava que o mercado tinha morrido. Antes de aprovar qualquer verba, veio uma pesquisa de mercado e um cliente oculto rodado na concorrência. O resultado desmontou a premissa: o mercado estava abundante e a concorrência era amadora. O que travava era posicionamento e processo, não demanda.
O que veio depois não foi campanha. Foi troca no time de marketing, mudança de ferramenta, inside sales estruturado com processo e cobrança, e a reestruturação do pós-venda. O dono deixou de decidir por achismo e passou a decidir por leitura de operação.
Cada projeto recebe a composição que ele exige: direção estratégica, estruturação comercial, produção de conteúdo, mídia, dados. Gente sênior alocada pela necessidade do escopo, nunca por vaga ociosa em agência.
A direção do trabalho e a relação com o cliente ficam com o fundador, Felippe Freire, do diagnóstico à meta. O resto do time entra conforme o escopo pede e sai quando o escopo termina.
Três minutos respondendo sobre o cenário real: porte, time que existe hoje, o que já foi tentado, o que trava.
Não em fila de SDR, não em formulário que gera e-mail automático. A ficha vai para quem vai conduzir a conversa.
Sem apresentação de quarenta slides e sem pitch. O objetivo é entender o problema, não vender a solução.
Escopo, meta e investimento desenhados a partir do que apareceu na conversa, por escrito.
Duas empresas do mesmo porte, contratando a mesma frente, podem exigir esforços completamente diferentes. Preço publicado atrai pelo preço, não pelo problema: barato demais chama quem não tem estrutura para absorver o trabalho, caro demais afasta quem seria bem atendido.
O número vem depois da conversa e sai por escrito, junto com a meta que ele compra.
A primeira conversa entrega leitura do cenário mesmo que termine em não. O plano fica com a empresa de qualquer jeito.
Na consultoria, se em sessenta dias não houver resultado percebido, o contrato encerra sem multa.
O projeto só começa quando existe clareza dos dois lados de que a meta é alcançável.
O filtro é dito na primeira conversa, não no sexto mês. Ler as duas colunas costuma resolver a dúvida antes de preencher qualquer ficha.
| Faz sentido | Não faz sentido |
|---|---|
| A empresa já vende e quer crescer com estrutura, não com sorte. | A expectativa é que o marketing invente uma demanda que o produto ainda não tem. |
| O dono aceita mexer em processo, CRM e composição de time. | O dono quer trocar de fornecedor e manter tudo igual dentro de casa. |
| O orçamento é compatível com o tamanho do problema a resolver. | O orçamento é de um gestor de tráfego a R$ 1.500 por mês, com expectativa de faturar milhões. |
| O time interno topa ser cobrado por meta e por prazo. | A operação já decidiu que a culpa é sempre da outra área. |
| Existe fôlego para três a seis meses de mudança estrutural. | A expectativa é virar o jogo em trinta dias sem mudar nada. |
| A empresa quer alguém que fique até o resultado aparecer. | A empresa quer alguém para apertar botão de plataforma. |
Milagre não está no cardápio.
O trabalho aqui é desmontar o problema e reconstruir a operação de marketing e vendas, e isso custa o que custa. Quem procura um atalho de R$ 1.500 por mês para faturar milhões vai encontrar quem prometa isso no mercado. Aqui, não.
É o modelo em que o mesmo responsável define a estratégia e acompanha a execução até a meta acordada. Difere da agência, que executa sem responder pelo resultado comercial, e da consultoria tradicional, que entrega o plano e devolve a execução para o time interno.
Na maioria dos casos, ela terminou em plano entregue e execução devolvida para um time que já estava sobrecarregado. Aqui a estratégia e a execução ficam com o mesmo responsável, e existe frente de serviço para assumir a operação quando não há braço interno.
Não existe tabela publicada. Duas empresas do mesmo porte, na mesma frente, podem exigir esforços completamente diferentes. O escopo e o investimento saem por escrito depois da conversa de diagnóstico, que é gratuita.
Não. O trabalho serve pequenas e médias empresas de qualquer modelo de negócio, B2B ou B2C. O que pesa é existir time, processo e caixa para sustentar a mudança, não a sigla do modelo comercial.
Na frente de consultoria são no máximo três empresas simultâneas, justamente para que isso não aconteça. Depois de seis a oito meses de entrega comprovada, o contrato pode evoluir para fixo menor com variável atrelada a resultado.
O produto e o cliente são específicos em toda empresa. O que trava costuma ser genérico: qualificação mal definida, CRM sem uso real, comercial sem rotina de cobrança, pós-venda sem dono. Por isso o diagnóstico vem antes da proposta.
Preencher a ficha da frente que parecer mais próxima. Se for a errada, isso aparece na primeira conversa e a rota muda ali mesmo, sem custo.
Dá, e às vezes é a decisão certa para o momento da empresa. O que não existe é orçamento de gestor de tráfego com expectativa de resultado de reestruturação. São problemas de tamanhos diferentes e preços diferentes.
Ajustes de processo comercial e de qualificação costumam mover indicador dentro dos primeiros sessenta dias. Mudanças estruturais de aquisição e retenção levam de três a seis meses.
O que falta é alguém que olhe o problema inteiro, diga o que fazer primeiro e continue na mesa quando chegar a hora de executar.
Três minutos de ficha. A conversa acontece no WhatsApp, direto com quem vai conduzir o trabalho. Sem custo, sem compromisso e sem apresentação institucional.